Zukunftsorientierte Optionen betrieblicher Personalpolitik
Zukunftsorientiere Strategien betrieblicher Personalpolitik in Bezug auf ältere Arbeitnehmer könnten neben der verstärkten Implementation lernförderlicher Arbeitsstrukturen in einer humankapitalerhaltenden Umgestaltung der Erwerbsbiografie liegen, d.h. einer stärkeren Lebensphasenorientierung von Arbeitszeitstrukturen und der Integration kontinuierlicher Qualifizierungsprozesse. Dafür bedarf es einer vorausschauenden Personalplanung und - entwicklung. Die unterschiedlichen Voraussetzungen im Lern- und Leistungsverhalten der älteren Mitarbeiter stellen die Personalverantwortlichen vor die Herausforderung, neue Vorgehensweisen in der Personalentwicklung zu realisieren. Nicht selten wird fehlende Personalentwicklung zur Ursache der nachlassenden Leistungsfähigkeit älterer Mitarbeiter (Uepping, Altmann & Averkamp 1997). Die geringe Bereitschaft von Personalverantwortlichen, auch ältere Arbeitnehmer in Personalentwicklungsmaßnahmen einzubeziehen, können Ausdruck von Altersstereotypien sein. Hierzu finden sich Konzepte in der personalwirtschaftlichen Literatur, die sich gegen Altersstereotype in Bezug auf ältere Arbeitnehmer wenden und deren Stärken und Ressourcen herausstellen (z.B. unter den Schlagworten "very experienced persons 2, Hilb 1997; "intergenerative Personalentwicklung", Uepping 1997; "differenzielle Personalpolitik", Fritsch 1994).
Aber auch gesundheitsfördernde Organisationsentwicklung ist notwendig, um dem Problem akkumulierter Belastung und begrenzter Tätigkeitsdauer zu begegnen (Behrens, Elkeles & Schulz 1998): Eine Reihe von Tätigkeiten werden aus häufig gesundheitlichen Gründen von der Mehrzahl derjenigen, die mit diesen Tätigkeiten beschäftigt sind, nicht bis zum Erreichen des gesetzlichen Rentenalters ausgeübt. Durch Arbeitsgestaltung und Einstellungspolitik sollten aber verschiedene Tätigkeiten in ihren Anforderungen, Qualifizierungschancen, Anreizen und Beanspruchungen in gesundheitszuträglicher Weise so aufeinander folgen, dass sich horizontale und vertikale Laufbahnen ergeben, die mehr Beschäftigte bis zum gesetzlichen Rentenalter erwerbstätig sein lassen. Dies bedeutet auch, dass nicht allein reaktive Maßnahmen durchgeführt werden sollten (so notwendig diese etwa bei älteren Un- und Angelernten, älteren Frauen und älteren Migrantinnen und Migranten sein können), sondern dass eine vorausschauende, präventive Personalpolitik die Entwicklung älterer Arbeitnehmer zu einer Risikogruppe verhindert.
Auf europäischer Ebene sind seit Mitte der 90er Jahre Initiativen in Gang gesetzt worden, um Strategien für eine Verbesserung der Beschäftigungschancen älterer Arbeitnehmer zu überprüfen. In einer europäischen Studie zu diesem Thema, an der Forschergruppen aus Belgien, Frankreich, Griechenland, Italien, den Niederlanden, Großbritannien sowie Deutschland teilnahmen, werden Beispiele einer "guten Praxis" im Kampf gegen Altersbarrieren in der Arbeitswelt dargestellt (Walker 1997). Anhand von 22 betrieblichen Fallstudien aus verschiedenen Sektoren (von stahlerzeugenden Betrieben über Unternehmen der EDVDienstleistungsbranche bis zu Pflegediensten) werden Prinzipien und Voraussetzungen für die altersadäquate Organisationsentwicklung genannt, die durch fünf Dimensionen beschrieben werden können: Einstellungen von älteren Arbeitnehmern, Qualifizierung, flexible Arbeitspraxis, Arbeitsplatzgestaltung, Haltung gegenüber älteren Arbeitnehmern. Im Folgenden sollen einige konkrete Beispiele skizziert werden (Morschhäuser 1999; Walker 1997).
- In einem Unternehmen des Maschinenbaus mit einem hohen Anteil älterer Arbeitnehmer zeigte es sich, dass leistungsgewandelte ältere Mitarbeiter den vorgegebenen Takt des Akkordsystems nicht immer einhalten konnten (in dem betreffenden Betrieb wurden schon über 45-Jährige als "nicht ausreichend leistungsfähig" eingestuft). Es entstanden Probleme in der Produktion, aber auch Spannungen zwischen Beschäftigten unterschiedlichen Alters. Vor diesem Hintergrund wurde von der Leitung des Unternehmens ein neues Geschäftsfeld initiiert, das die kundennahe Wartung und Instandsetzung jener Spezialgeräte betraf, die in dem Unternehmen hergestellt werden. Da in der neuen Abteilung im Zeitlohn gearbeitet wird und körperliche Belastungen keine entscheidende Rolle spielen, kann diese Schaffung neuer Arbeitsplätze als altersgerecht betrachtet werden.
- Vor dem Hintergrund des absehbaren Altersstrukturwandels in einem großen Unternehmen der Stahlindustrie wurden Qualifizierungskonzepte für ältere Belegschaftsmitglieder entwickelt. So wurde für ältere technisch-gewerbliche Ausbilder eine Qualifizierungsmaßnahme entwickelt, um die Ausbilder mit altersintegrativen Aspekten pädagogischdidaktischer Theorie und Praxis vertraut zu machen. Für angelernte ältere Mitarbeiter im Warmwalzbetrieb war eine Qualifizierungsmaßnahme zum Erwerb von Steuerqualifikationen vorgesehen, die bei der Zielgruppe auf positive Resonanz stieß. Zudem wurde ein in die Produktionsabläufe des Betriebs eingebundenes Qualifizierungssystem für ältere, leistungsgewandelte Belegschaftsangehörige eingerichtet, das die dauerhafte Wiedereingliederung von Rehabilitanden ermöglichen soll.
- In einem Unternehmen der Möbelindustrie wurden verschiedene Maßnahmen zu einer integrativen betrieblichen Personalpolitik gegenüber älteren Arbeitnehmern verknüpft: Festschreibung der Integration älterer Arbeitnehmer, arbeitsplatznahe Qualifikationen, zielgerichtete Rekrutierung älterer qualifizierter Mitarbeiter sowie Regelungen zur Verdienstsicherung für ältere Arbeitnehmer mit gesundheitlichen Einschränkungen. Basis dieser Maßnahmen war die Einschätzung der Unternehmensleitung, dass ältere Arbeitnehmer auf Grund ihrer großen praktischen Erfahrung über wichtige berufliche Kompetenzen verfügen. Betroffen waren Mitarbeiter der Bereiche Lager, Einkauf, Versand, Disposition und Arbeitsvorbereitung, die in Gruppen zusammenarbeiten. Die jeweiligen Gruppen arbeiten jedoch nicht nur zusammen, sondern führen auch erforderliche Qualifizierungsmaßnahmen altersintegriert durch.
Grundsätzlich ist von Interesse, dass Initiativen zur Verbesserung der Beschäftigungssituation älterer Arbeitnehmer nicht allein vor dem Hintergrund von Arbeitskräftemangel, sondern auch von Arbeitskräfteüberschuss entwickelt werden können. Für das Gelingen "guter Praxis" scheinen Faktoren sowohl auf der Ebene der Politik als auch der Ebene der Unternehmen wirksam zu sein. Zunächst ist es überaus wichtig, dass Frühverrentungsoptionen nicht (mehr) durch sozialpolitische Maßnahmen und Rentenregelungen gefördert werden, dafür jedoch Qualifizierungs- und Einstellungsbeihilfen. Daneben kommt es aber auch auf die spezifische Unternehmenskultur an: Von überaus großer Bedeutung ist es, dass in Personalpolitik und Führungsstil die Belange der Belegschaften berücksichtigt werden. Notwendige Voraussetzung für das Entstehen positiver Maßnahmen der Alterserwerbsarbeit sind die Unterstützung einer Initiative durch die Unternehmensleitung, ein günstiges personalpolitisches Umfeld (insbesondere Wertschätzung von Qualifizierung, Wertschätzung für ältere Beschäftigte), das Engagement der betroffenen älteren Beschäftigten selbst sowie sorgfältige und flexible Umsetzungsschritte, zu denen unter anderem offene Kommunikation, Beteiligung aller Akteure sowie eine stufenweise Implementierung der Maßnahmen gehören. Allerdings sollte bei der Initiierung von Maßnahmen zur Förderung der Alterserwerbsarbeit darauf geachtet werden, dass durch diese Maßnahmen ältere Arbeitnehmer nicht diskriminiert werden und andere Beschäftigtengruppen nicht benachteiligt werden sollten.
